新職場生態下，如何打通女性公平晉升通道？
瀏覽次數：189 發布日期：2025-10-9 17:05:00
來源：中國婦女報
當前，職場環境正經歷著時代變革，遠程辦公、人工智能、多元化與包容性（DEI）等議題成為焦點。女性在晉升至高層管理崗位時依然面臨諸多挑戰。圍繞這些新趨勢與老問題，中國婦女報全媒體記者邀請人力資源管理專家、九洲職達（北京）科技有限公司創始人姜婷婷共同探討高層女性領導力稀缺的深層障礙。
打破“性別特質=職場能力”的刻板印象
記者：當前許多企業設立了DEI目標和項目，女性高管頻出，但整體在企業高管職位中的比例仍然偏低。在您看來，當前阻礙女性邁向職場領導層的關鍵障礙是什么？
姜婷婷：無論性別，職場人的晉升存在“共同障礙”點。很多高管的升遷往往起始于自己的專業領域取得了不俗的成績，但這種情況下，如果不能打破思維慣性，就容易陷入站在“本部門看問題”的局部視角。
所以成功的高管首先要有經營思維，具備從局部向全局、向CEO視角轉變的能力，善于利用自己的專長和與其他部門協作的優勢，去管理全局視角和局部視角之間的張力；其次，很多新晉領導者容易產生路徑依賴，要么習慣于當“救火隊員”，只從問題出發進行規劃，要么深陷管理學知識不能自拔，只能“以終為始”進行規劃。成功的高管往往具備戰略思維，看五年想三年做一年，眼前有計劃，腳下有執行；另外，成功的高管還需要跳出“專業能力”局限，培育組織和文化管理能力。
我認為，在綜合能力為王的競爭環境下，“性別”不是關鍵問題，如果女性晉升能夠突破以上三個障礙，反而可以充分發揮溝通、協調、共情上的優勢以及較強的韌性和抗壓性，在考慮問題時往往也會更加細致審慎，從而在男性領導者眾多的職場生態中脫穎而出。
記者：企業應該如何構建一個真正有效的公平晉升支持系統？您認為男性領導者在這個支持系統中應扮演怎樣的角色？
姜婷婷：企業要想構建真正有效的支持系統，第一,是要從意識上打破“性別特質=職場能力”的刻板印象，建立高管的任職資格體系、評價體系和發展體系。第二,是建立制度支持。除非某些特殊崗位確實需要男性，從招聘階段，就要開放同等的應聘、晉升機會，關注候選人能力而非性別差異。第三，也是我最想強調的一點，女性從個體層面做好充分競爭。我觀察到，很多企業之所以不太愿意選擇女性候選者，是因為在一些職場關鍵時刻，一些員工會出現諸如“不愿意外派，或因生育等問題造成職場停滯”的現象，企業從投入產出比的角度，會選擇更為專注于職場中的男性。因而除了企業采用更公平的機制，不刻意打壓女性管理者之外，女性本身也要提前做好職業規劃，并堅持自己的職業選擇，做好家庭義務和職場角色的分配和安排。
男性領導者應該從自身認知上打破性別刻板印象，圍繞“能力”而非“性別”選擇職場伙伴。他們應該看到并迅速找準女性在領導力方面的獨特優勢，做好識人、選人和用人。如果男性是牽頭者，則應堅定執行企業制定的“性別中立”相關政策，無論在招聘、晉升、培訓中，都應對女性候選人一視同仁。同樣，男性更應該理解、尊重女性的生育責任承擔，在不影響工作的前提下，提供切實的支持。
只有多維度協同，才能逐步打破 “性別壁壘”，讓職場真正實現“以能力為核心”的公平競爭。
構建“價值可見性” 設計“價值傳遞策略”
記者：居家辦公模式的興起為女性員工提供了平衡工作與生活的便利，但也可能影響其職場晉升。女性和企業應分別采取哪些策略，確保“存在感”降低的情況下，女性的貢獻和潛力依然能被看見和認可？
姜婷婷：首先企業需要將“存在感”和“價值感”解綁，天天見到≠有價值貢獻，建立“以結果為核心的評價體系”。即便是難以量化的崗位，也要建立顯性指標：比如，人力資源崗可納入“招聘到崗率、新員工留存率、員工敬業度提升幅度”；行政崗可納入“流程優化后的效率提升比例（比如報銷周期縮短天數）、跨部門服務好評率”，讓隱性貢獻有數據可依。
企業可以設計遠程可見機制，創造“展示機會”。比如，在公司內部社群定期開展“每周成果分享會”；建立“內部案例庫”，將員工的優秀實踐整理成案例，標注貢獻者姓名，讓全員能直觀看到其價值。
居家辦公雖然為女性創造了便利，但也需要對自己的角色進行清晰的劃分，在上班時間段認真聚焦工作，定期提交結構化成果報告，將一些需要溝通、解決的復雜問題以及獲得的反饋進行分類存檔，留存關鍵貢獻證據；主動構建“價值可見性”，積極設計“價值傳遞策略”，并通過“結構化方式”被管理層感知，不要依賴“被動等待發現”。
同時，女性應該明確職業訴求，做好向上管理，向領導清晰表達自己的晉升意愿。比如，在績效反饋/績效談話中表達：“我希望未來能承擔更復雜的項目，您覺得我的能力還需要哪些提升？”既表達了對職業發展的重視，也讓領導明確“需要為其提供成長機會”。
記者：當今世界面臨諸多復雜挑戰，共情力、協作、韌性等傳統上被歸類為“女性化”的領導力特質正變得越發重要。這是否意味著我們正在迎來女性領導者的“黃金時代”？我們是否應該借此機會，重新審視什么是“理想領導者”的形象？
姜婷婷：我認為談及女性領導者的“黃金時代”為時尚早，但共情力、協作能力、韌性等傳統上被視為“女性化”的領導力特質變得越發重要。例如，共情力能讓領導者更好地理解員工的需求和感受，從而激發員工的積極性和創造力；協作能力有助于整合各方資源，共同應對復雜的挑戰。
麥肯錫2023年報告顯示，女性領導的企業平均ROI（通過投資而應返回的價值）高出男性領導企業的21%，這體現了女性領導在商業領域的優勢。數據顯示，職場中女性領導者比例已從2015年的22%增長到2023年的34%。在一些傳統男性主導的領域，如科技、汽車等，也有越來越多的女性走上領導崗位。
關于“理想領導者”形象，也就是“真高管”的性別特質往往是模糊的，或者說是“雌雄同體”，既兼具傳統男性和女性的優勢特質。比如，成功的男性企業家身上往往具有善解人意、團隊精神等女性特質，而成功的女性企業家也具有果斷、敢于說不的男性特質。
記者：業界認為，女性人才的培養、選拔、晉升是漫長的職場文化演變過程，企業應建立怎樣的晉升文化，確保女性人才梯隊的健康培養，以實現個人與組織共同價值最大化？
姜婷婷：職場性別歧視是一個復雜而普遍存在的社會問題，為了更好地確保女性人才梯隊的健康培養，確實需要企業建立機制來鞏固和完善這一成果。
我建議一是建立公平透明的晉升機制。企業應該圍繞使命、愿景、價值觀和戰略目標構建能夠支撐企業目標達成的能力體系和績效管理體系，這些圍繞目標所需要的能力，評估的是具體結果和價值，而并非性別，讓所有員工清楚了解晉升所需的條件和流程，鼓勵女性員工積極參與競爭，并為其提供平等的發展機會。
二是提供針對性的職業發展和輔導。我看到很多企業發現女性領導者的優勢后推出“女性未來領導者計劃”，專為女性員工提供職業導師，同時設立“高潛力女性人才推薦機制”，確保女性員工能夠公平地參與到晉升競選中。甚至有一些企業會規定管理層中需要包含女性的百分比，以此激發對女性領導者成長的積極促進。
三是在公平的制度設計下，推動靈活和包容性的工作政策。考慮到女性在家庭中往往承擔更多照料責任，企業可適當推行彈性工作制、遠程辦公、靈活休假等政策，幫助女性更好地平衡工作與家庭。提供育兒支持，如企業內部托兒所、育兒補貼、延長產假陪產假等。我還看到一些企業設有“全職返崗計劃”，幫助女性在產假結束后能夠順利回歸本職工作。
打破“性別特質=職場能力”的刻板印象
記者：當前許多企業設立了DEI目標和項目，女性高管頻出，但整體在企業高管職位中的比例仍然偏低。在您看來，當前阻礙女性邁向職場領導層的關鍵障礙是什么？
姜婷婷：無論性別，職場人的晉升存在“共同障礙”點。很多高管的升遷往往起始于自己的專業領域取得了不俗的成績，但這種情況下，如果不能打破思維慣性，就容易陷入站在“本部門看問題”的局部視角。
所以成功的高管首先要有經營思維，具備從局部向全局、向CEO視角轉變的能力，善于利用自己的專長和與其他部門協作的優勢，去管理全局視角和局部視角之間的張力；其次，很多新晉領導者容易產生路徑依賴，要么習慣于當“救火隊員”，只從問題出發進行規劃，要么深陷管理學知識不能自拔，只能“以終為始”進行規劃。成功的高管往往具備戰略思維，看五年想三年做一年，眼前有計劃，腳下有執行；另外，成功的高管還需要跳出“專業能力”局限，培育組織和文化管理能力。
我認為，在綜合能力為王的競爭環境下，“性別”不是關鍵問題，如果女性晉升能夠突破以上三個障礙，反而可以充分發揮溝通、協調、共情上的優勢以及較強的韌性和抗壓性，在考慮問題時往往也會更加細致審慎，從而在男性領導者眾多的職場生態中脫穎而出。
記者：企業應該如何構建一個真正有效的公平晉升支持系統？您認為男性領導者在這個支持系統中應扮演怎樣的角色？
姜婷婷：企業要想構建真正有效的支持系統，第一,是要從意識上打破“性別特質=職場能力”的刻板印象，建立高管的任職資格體系、評價體系和發展體系。第二,是建立制度支持。除非某些特殊崗位確實需要男性，從招聘階段，就要開放同等的應聘、晉升機會，關注候選人能力而非性別差異。第三，也是我最想強調的一點，女性從個體層面做好充分競爭。我觀察到，很多企業之所以不太愿意選擇女性候選者，是因為在一些職場關鍵時刻，一些員工會出現諸如“不愿意外派，或因生育等問題造成職場停滯”的現象，企業從投入產出比的角度，會選擇更為專注于職場中的男性。因而除了企業采用更公平的機制，不刻意打壓女性管理者之外，女性本身也要提前做好職業規劃，并堅持自己的職業選擇，做好家庭義務和職場角色的分配和安排。
男性領導者應該從自身認知上打破性別刻板印象，圍繞“能力”而非“性別”選擇職場伙伴。他們應該看到并迅速找準女性在領導力方面的獨特優勢，做好識人、選人和用人。如果男性是牽頭者，則應堅定執行企業制定的“性別中立”相關政策，無論在招聘、晉升、培訓中，都應對女性候選人一視同仁。同樣，男性更應該理解、尊重女性的生育責任承擔，在不影響工作的前提下，提供切實的支持。
只有多維度協同，才能逐步打破 “性別壁壘”，讓職場真正實現“以能力為核心”的公平競爭。
構建“價值可見性” 設計“價值傳遞策略”
記者：居家辦公模式的興起為女性員工提供了平衡工作與生活的便利，但也可能影響其職場晉升。女性和企業應分別采取哪些策略，確保“存在感”降低的情況下，女性的貢獻和潛力依然能被看見和認可？
姜婷婷：首先企業需要將“存在感”和“價值感”解綁，天天見到≠有價值貢獻，建立“以結果為核心的評價體系”。即便是難以量化的崗位，也要建立顯性指標：比如，人力資源崗可納入“招聘到崗率、新員工留存率、員工敬業度提升幅度”；行政崗可納入“流程優化后的效率提升比例（比如報銷周期縮短天數）、跨部門服務好評率”，讓隱性貢獻有數據可依。
企業可以設計遠程可見機制，創造“展示機會”。比如，在公司內部社群定期開展“每周成果分享會”；建立“內部案例庫”，將員工的優秀實踐整理成案例，標注貢獻者姓名，讓全員能直觀看到其價值。
居家辦公雖然為女性創造了便利，但也需要對自己的角色進行清晰的劃分，在上班時間段認真聚焦工作，定期提交結構化成果報告，將一些需要溝通、解決的復雜問題以及獲得的反饋進行分類存檔，留存關鍵貢獻證據；主動構建“價值可見性”，積極設計“價值傳遞策略”，并通過“結構化方式”被管理層感知，不要依賴“被動等待發現”。
同時，女性應該明確職業訴求，做好向上管理，向領導清晰表達自己的晉升意愿。比如，在績效反饋/績效談話中表達：“我希望未來能承擔更復雜的項目，您覺得我的能力還需要哪些提升？”既表達了對職業發展的重視，也讓領導明確“需要為其提供成長機會”。
記者：當今世界面臨諸多復雜挑戰，共情力、協作、韌性等傳統上被歸類為“女性化”的領導力特質正變得越發重要。這是否意味著我們正在迎來女性領導者的“黃金時代”？我們是否應該借此機會，重新審視什么是“理想領導者”的形象？
姜婷婷：我認為談及女性領導者的“黃金時代”為時尚早，但共情力、協作能力、韌性等傳統上被視為“女性化”的領導力特質變得越發重要。例如，共情力能讓領導者更好地理解員工的需求和感受，從而激發員工的積極性和創造力；協作能力有助于整合各方資源，共同應對復雜的挑戰。
麥肯錫2023年報告顯示，女性領導的企業平均ROI（通過投資而應返回的價值）高出男性領導企業的21%，這體現了女性領導在商業領域的優勢。數據顯示，職場中女性領導者比例已從2015年的22%增長到2023年的34%。在一些傳統男性主導的領域，如科技、汽車等，也有越來越多的女性走上領導崗位。
關于“理想領導者”形象，也就是“真高管”的性別特質往往是模糊的，或者說是“雌雄同體”，既兼具傳統男性和女性的優勢特質。比如，成功的男性企業家身上往往具有善解人意、團隊精神等女性特質，而成功的女性企業家也具有果斷、敢于說不的男性特質。
記者：業界認為，女性人才的培養、選拔、晉升是漫長的職場文化演變過程，企業應建立怎樣的晉升文化，確保女性人才梯隊的健康培養，以實現個人與組織共同價值最大化？
姜婷婷：職場性別歧視是一個復雜而普遍存在的社會問題，為了更好地確保女性人才梯隊的健康培養，確實需要企業建立機制來鞏固和完善這一成果。
我建議一是建立公平透明的晉升機制。企業應該圍繞使命、愿景、價值觀和戰略目標構建能夠支撐企業目標達成的能力體系和績效管理體系，這些圍繞目標所需要的能力，評估的是具體結果和價值，而并非性別，讓所有員工清楚了解晉升所需的條件和流程，鼓勵女性員工積極參與競爭，并為其提供平等的發展機會。
二是提供針對性的職業發展和輔導。我看到很多企業發現女性領導者的優勢后推出“女性未來領導者計劃”，專為女性員工提供職業導師，同時設立“高潛力女性人才推薦機制”，確保女性員工能夠公平地參與到晉升競選中。甚至有一些企業會規定管理層中需要包含女性的百分比，以此激發對女性領導者成長的積極促進。
三是在公平的制度設計下，推動靈活和包容性的工作政策。考慮到女性在家庭中往往承擔更多照料責任，企業可適當推行彈性工作制、遠程辦公、靈活休假等政策，幫助女性更好地平衡工作與家庭。提供育兒支持，如企業內部托兒所、育兒補貼、延長產假陪產假等。我還看到一些企業設有“全職返崗計劃”，幫助女性在產假結束后能夠順利回歸本職工作。
■ 中國婦女報全媒體記者 徐陽晨
Copyright(C) 1998-2025 生物器材網 電話：021-64166852;13621656896 E-mail：info@bio-equip.com